Strategiearbeit im Aufsichtsrat- Pflicht oder Kür

Die Befassung des Aufsichtsrats mit Strategie ist keine neue Aufgabe,

sondern Teil seiner gesetzlichen Überwachungsverantwortung. Auch wenn die aktuelle Diskussion häufig die beratende Funktion betont, bleibt Strategie integraler Bestandteil wirksamer Kontrolle.

Neu sind die Rahmenbedingungen: geopolitische und geoökonomische Risiken, technologische Dynamik, Digitalisierung und steigender Transformationsdruck erhöhen Komplexität und Unsicherheit strategischer Entscheidungen erheblich.

Aufsichtsräte müssen daher ihre Strategiebefassung weiterentwickeln – durch kontinuierlichere Auseinandersetzung, geeignete Strukturen, eine stärkere Begleitung von Transformationsprojekten und dialogorientierte Formate jenseits klassischer Vorstandsvorträge. Qualität, Regelmäßigkeit und Methodik der Strategiediskussion werden damit zu zentralen Erfolgsfaktoren moderner Aufsichtsratsarbeit.

Strategie im Aufsichtsrat: Beratung, Überwachung – und Verantwortung

Als Wirtschaftsprüferin und Aufsichtsrätin beschäftige ich mich seit vielen Jahren mit Strategie. Nicht nur aus Interesse an unternehmerischer Zukunftsfähigkeit, sondern weil Strategiearbeit im Aufsichtsrat für mich untrennbar mit meiner Verantwortung verbunden ist. Verantwortung aus der beratenden Funktion – und ebenso aus der Überwachungsaufgabe.

Die aktuelle Diskussion zur Rolle des Aufsichtsrats in Strategiefragen legt den Fokus stark auf die beratende Funktion. Das ist nachvollziehbar, greift aber aus meiner Sicht zu kurz. Denn wer Strategie berät, übernimmt zugleich Verantwortung für deren Angemessenheit, Umsetzbarkeit und Risiken. Und damit sind wir mitten in der Überwachungsaufgabe.

Strategie als Gegenstand der Überwachung – kein neues Terrain

Rechtlich ist die Sache eigentlich klar:Nach dem Aktiengesetz ist die strategische Ausrichtung Bestandteil der Unternehmensführung durch den Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Und alles, was zur Unternehmensführung gehört, ist zwangsläufig auch Gegenstand der Überwachung durch den Aufsichtsrat.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex setzt in Grundsatz 2 allerdings einen stärkeren Akzent auf die beratende Rolle des Aufsichtsrats bei strategischen Fragen. Das hat die Debatte in den vergangenen Jahren deutlich geprägt.

Ein neuerer interessanter Praxisimpuls kommt in diesem Zusammenhang ebenfalls von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex: Sie stellt weniger auf punktuelle Strategiediskussionen ab, sondern betont die kontinuierliche Befassung mit Strategie. Bemerkenswert ist dabei, dass diese kontinuierliche Auseinandersetzung explizit auch als Beitrag zur Verbesserung der Kontrollfunktion verstanden wird. Strategie wird hier nicht als „Add-on“, sondern als zentrales Element wirksamer Überwachung gesehen.

Bereiche mit klarer Verzahnung von Strategie und Kontrolle

Dass Strategie und Überwachung eng miteinander verbunden sind, ist in einigen Wirtschaftsbereichen seit Langem gelebte Praxis:

• Kreditinstitute

  Der Vorstand ist gesetzlich verpflichtet, eine Geschäftsstrategie zu entwickeln, die mit einer konsistenten Risikostrategie unterlegt ist (§ 25a KWG). Die Überwachung dieser Strategie ist ausdrücklich Aufgabe des Aufsichtsrats (§ 25d KWG). Strategie und deren Risikobetrachtung sind hier gesetzlich verknüpft.

• Unternehmen der öffentlichen Hand

  Öffentliche Eigentümer müssen regelmäßig eine Eignerstrategie formulieren. Deren Übersetzung in eine Unternehmensstrategie und die Überwachung der Umsetzung sind klassischer Bestandteil der Aufsichtsratsarbeit, insbesondere für die Anteilseignervertreter, die die Interessen der öffentlich-rechtlichen Eigner zu vertreten haben. Auch hier ist Strategie integraler Teil der Kontrollfunktion.

Vor diesem Hintergrund zeigt die aktuelle Debatte zur Strategiebefassung im Aufsichtsrat im Kern keine völlig neuen Aufgabenfelder auf. Neu sind weniger die Pflichten als vielmehr die Rahmenbedingungen, unter denen Strategie heute entsteht.

Neue Herausforderungen verlangen neue Formen der Befassung

Was sich allerdings grundlegend verändert hat, ist das Umfeld, in dem strategische Entscheidungen getroffen werden müssen. Geopolitische und geoökonomische Verschiebungen, technologische Entwicklungen, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz, zunehmender Protektionismus oder regulatorische Dynamiken entstehen schneller, wirken komplexer und sind schwerer prognostizierbar als noch vor wenigen Jahren.

Diese Dynamik zwingt Aufsichtsräte dazu, ihre Art der Strategiebefassung zu hinterfragen. Eine jährliche Strategieklausur oder ein Vorstandsvortrag mit anschließender Diskussion reichen häufig nicht mehr aus.

Zentrale Fragen für die Weiterentwicklung der Aufsichtsratsarbeit

Aus meiner Erfahrung ergeben sich daraus mehrere konkrete Fragestellungen, mit denen sich Aufsichtsräte aktiv auseinandersetzen sollten:

• Braucht es einen gesonderten Strategieausschuss?

  Das ist keine Standardlösung. Pro und Kontra sollten unternehmensspezifisch abgewogen werden – insbesondere mit Blick auf Komplexität, Transformationsdruck und vorhandene Ausschussstrukturen.

• Wie intensiv begleiten wir strategische Transformationsprojekte?

  Große strategische Weichenstellungen entfalten ihre Risiken oft erst in der Umsetzung. Hier ist eine stärkere, strukturierte Begleitung erforderlich, ohne in operative Verantwortung abzurutschen.

• Welche strategischen Zielkonflikte müssen wir neu denken?

  Dazu gehören unter anderem:

  • strategische Chancen versus strategische Risiken

  • das Zieldreieck aus Wachstum, Kosten und Innovation

  • kurzfristige Renditeanforderungen versus notwendige Innovationssprünge (das bekannte „Investor’s Dilemma“)

  • Strategie und Resilienz: Wie reversibel sind strategische Entscheidungen? Welche Optionen halten wir offen?

Methoden: Weg vom Vortrag, hin zum Dialog

Ebenso wichtig wie die Inhalte sind die Formate der Strategiebefassung. Klassische Präsentationen des Vorstands stoßen hier an Grenzen. Aus meiner Sicht gewinnen andere Methoden deutlich an Bedeutung:

• offenere Diskussionsformate, etwa Workshops oder Sitzungen mit externer Moderation

• der Einsatz von Szenariotechniken, um geopolitische, technologische und regulatorische Entwicklungen ganzheitlich zu erfassen

• gezieltere Weiterbildung zu strategierelevanten Themen statt allgemeiner Pflichtprogramme

• eine bewusste Berücksichtigung von Strategiekompetenz bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse

• die konsequente Verknüpfung strategischer Fragestellungen mit Anlässen wie Jahres- und Mehrjahresplanung, Investitions- und Innovationsentscheidungen, Personalstrategie oder auch Investor-Relations-Themen

Schlussgedanke

Strategiearbeit im Aufsichtsrat ist weder ein Modethema noch ein reines Beratungsangebot an den Vorstand. Sie ist Teil der Überwachungsaufgabe – und damit Ausdruck verantwortungsvoller Aufsicht.

Die Herausforderungen unserer Zeit machen es notwendig, diese Verantwortung bewusster, regelmäßiger und methodisch weiterentwickelt wahrzunehmen. Nicht, weil die Aufgaben neu wären, sondern weil sich das Spielfeld grundlegend verändert hat.