Fokus Aufsichtsrat

Summary

Die Konferenz „Fokus Aufsichtsrat“ an der Frankfurt School of Finance & Management hat deutlich gemacht, dass Resilienz zu einer zentralen strategischen Fragestellung für Unternehmen wird. Der Umgang mit hoher Ungewissheit, die Reversibilität strategischer Entscheidungen sowie die stärkere Verzahnung von wirtschaftlichen und sicherheitspolitischen Perspektiven gewinnen erheblich an Bedeutung.

Methodisch erfordert dies neue Ansätze in Planung und Risikomanagement, etwa durch szenariobasiertes Denken, Echtzeit-Überwachung und den Einsatz strukturierter Planungslogiken wie PACE. Betriebswirtschaftlich bedeutet Resilienz bewusste Investitionen in Durchhaltefähigkeit – mit Auswirkungen auf Kapitalbindung, Kostenstrukturen und Geschäftsmodelle.

Für Aufsichtsräte folgt daraus die Verantwortung, Resilienz nicht als gesondertes Detail zu behandeln, sondern als festen Bestandteil der strategischen Diskussion und Überwachungsaufgabe zu verankern.

Langtext

Resilienz zwischen Strategie, Sicherheit und Betriebswirtschaft

Impulse von der Konferenz „Fokus Aufsichtsrat“

Die Konferenz „Fokus Aufsichtsrat“ an der Frankfurt School of Finance & Management hat mit ihren Impulsgebern genau die Themen der Zeit getroffen. Die Veranstaltung hat geopolitische, geoökonomische und unternehmerische Fragestellungen eng miteinander verknüpft diskutiert – und dabei unmittelbar Relevanz für die Aufsichtsratsarbeit entfaltet.

Umgang mit Ungewissheit und Reversibilität strategischer Entscheidungen

Jens Weidmann zeigte eindrucksvoll auf, wie Unternehmen mit hohen Ungewissheiten und unerwarteten Ereignissen in Steuerung und Überwachung umgehen können. Besonders nachdrücklich blieb mir sein Plädoyer in Erinnerung, strategische Entscheidungen nicht nur hinsichtlich ihrer Ertragschancen, sondern auch im Hinblick auf ihre Reversibilität zu bewerten.

Dieser Gedanke ist für die Aufsichtsratspraxis äußerst wertvoll. In einer Welt zunehmender Diskontinuitäten reicht es nicht mehr, Strategien allein an Zielbildern auszurichten. Entscheidend ist auch, wie belastbar und korrigierbar diese Strategien sind, wenn sich Rahmenbedingungen abrupt ändern. Reversibilität wird damit zu einem eigenständigen Qualitätskriterium strategischer Entscheidungen – und zu einer Fragestellung, die Aufsichtsräte aktiv adressieren sollten.

Wirtschaft und Sicherheit: Zwei Welten, die enger zusammengehören

Einen bewusst erweiterten Blick brachte General a.D. Joachim Rühle ein. Er betonte die Bedeutung der Kombination aus wirtschaftlicher und militärischer Stärke für Deutschland und Europa. Aus meiner Sicht wurde hier sehr deutlich, dass wir noch immer in „zwei Welten“ denken – und dass diese Trennung der Realität längst nicht mehr gerecht wird.

Unternehmensführer und Aufsichtsräte sollten die sicherheitspolitische Lage stärker in ihre strategischen Überlegungen einbeziehen. Dazu gehört auch, sich mit den Anforderungen aus dem Operationsplan Deutschland und der Rolle Deutschlands als logistische und industrielle „Drehscheibe“ in Europa auseinanderzusetzen. Diese Aspekte betreffen nicht nur Infrastruktur - oder Industrieunternehmen, sondern potenziell jedes Unternehmen mit kritischen Abhängigkeiten.

Konkret wird dies auch in der Personalplanung. Die möglichen Folgen einer Wehrpflicht oder verpflichtender Reservedienste sind keine abstrakten Szenarien mehr. Aus meiner Sicht sollten Unternehmen frühzeitig prüfen, wie sie solche Anforderungen organisatorisch abbilden und Mitarbeiter bei entsprechenden Verpflichtungen unterstützen können. Auch dies ist Teil unternehmerischer Resilienz.

Lernen aus unterschiedlichen Denkschulen

Für mich persönlich nehme ich aus der Konferenz die klare Idee mit, den Austausch zwischen Wirtschaft und sicherheitspolitischer Praxis gezielt zu fördern. Besonders wertvoll erscheint mir dabei, Methoden der Risikoanalyse, des Szenariodenkens und der Führung aus zivilem und militärischem Kontext zusammenzuführen. Beide Welten verfügen über langjährige Erfahrung im Umgang mit Unsicherheit – nur oft mit unterschiedlichen Instrumenten.

Methodisch: Planung neu denken

Dass uns das Thema Resilienz in der unternehmerischen Praxis weiter beschäftigen wird, wirkt sich insbesondere auf methodischer Ebene aus. Ein Beispiel ist die militärische Planungsmethode PACE:

• Primary

• Alternative

• Contingency

• Emergency

PACE zwingt dazu, nicht nur einen Hauptplan zu entwickeln, sondern von Beginn an Alternativen, Notfalloptionen und Eskalationsstufen mitzudenken. Entscheidend ist die enge Verknüpfung dieser Planung mit dem Risikomanagement.

Ebenso wichtig ist eine neue Art der Planüberwachung. Eine rein nachgelagerte Betrachtung zu Quartalsenden reicht angesichts der Dynamik geopolitischer Entwicklungen nicht mehr aus. Szenariobasierte Überwachung in (nahezu) Echtzeit – unterstützt durch KI-gestützte Auswertungen – wird zunehmend zum Standard werden. Auch das ist ein Thema, das Aufsichtsräte aktiv begleiten sollten.

Betriebswirtschaftlich: Resilienz hat ihren Preis

Resilienz ist jedoch nicht zum Nulltarif zu haben. Betriebswirtschaftlich bedeutet sie häufig das Vorhalten zusätzlicher Ressourcen, die Kapital binden und laufend gewartet werden müssen. Dazu gehören etwa alternative Lieferketten, Sicherheitsbestände oder redundante Energieversorgung (Strom, Treibstoff etc.).

Unternehmen müssen definieren, welche Durchhaltefähigkeit sie bei einem Ausfall von Lieferketten oder Energieversorgung erreichen wollen – und zu welchen Kosten. Diese Kosten müssen geplant, budgetiert und transparent gemacht werden.

Interessant ist dabei auch die Frage, ob Kunden bereit sind, einen Teil dieser Kosten für höhere Liefersicherheit mitzutragen. Resilienz könnte künftig explizit Teil des Leistungsversprechens werden – mit entsprechenden Auswirkungen auf Preisgestaltung und Geschäftsmodelle.

Verantwortung des Aufsichtsrats

All diese Fragen sind nicht allein Sache des Vorstands. Es ist Aufgabe des Aufsichtsrats, diese Themen mit dem Vorstand zu diskutieren, Zielkonflikte offen zu benennen und die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen von Resilienzentscheidungen kritisch zu begleiten.

Mein Fazit aus der Konferenz: Resilienz ist kein Randthema und kein reines Risikomanagementziel. Sie wird zu einem zentralen Bestandteil strategischer Unternehmensführung – und damit zu einem Prüfstein moderner Aufsichtsratsarbeit.